一、分院管理制度编制必须遵循的原则
1.以不增加设计人员的工作量为核心原则,以减少他们的负担为方向。
第一个层次就是减少填表。
第二个层次就是避免每月固定动作。
第三个层次追求一次填表,终身受用。
第四个层次是自己填表,大家有用。
网络:一切皆资源;
Linux:一切皆文件;
CMS:一切皆项目。无论是项目还是分院,还是人员,都是按项目来管理。无论是本部还是外派机构,也都是按项目管理。
据说美国前总统杜鲁门的桌上摆着一个牌子,上面写着:Book of stop here(问题到此为止),逻辑上是问题逐级解决,是责任角度;而从管理制度角度来反观我们所处的环境,逻辑上可能会反过来,各个层级,各个部门,形成一个二维的层层传递加压的局面。如上一级制定的规章制度,下面每一层都要有相应的规章制度,就连设代也要有;再如,财务部门让下属部门每月报预算,统计成本;安全部门要求下属部门每月报总结;质量部门要求每个项目报质量问题,人力部门要每个部门报农民工欠薪问题,经营部门要求每个部门报战略项目进展情况。这样会导致一个结果,所有人都围绕这些规章制度的制定者转,而留给自己的本职工作时间就越来越少。毕竟,任何一个上级部门,最简单的管理就是设计一些表格,请下级部门去填,最方便又免责又留痕的管理模式了。
2.突出保护谁的核心利益
《民法典》的编纂基本原则包括“坚持以人民为中心,以保护民事权利为出发点和落脚点……使民法典成为新时代保护人民民事权利的好法典”,受上文启发,补充解释管理制度的几点事项。

一项制度的最终目的是什么,执行后要达到的预期目标是什么,主目标是什么,附带的目标是什么,执行的结果是否和制定的初衷一致,是否阻碍了生产力发展。

本制度主要目的就是为了提高有成果和能干的人收入,附带的就是通过制度,希望吸引人才(有价值的人),以及活跃团队生产氛围。

为什么会活跃氛围,排名就是,是刺激,是压力,一定是强者的天堂。一潭死水也是一种状态,激流勇进是另一番景象。粤海领导经常有些金句,比如:英雄都是建立在平凡的坚持上的,长时间坚持一件事情,再平凡的人也是英雄;再比如,看一个团队有无实力,先看他们有无激情,去现场,有些单位的人远远地躲在后面,有个单位,所有人,特别是那些年轻的,都围着我叽叽喳喳,这就是朝气和激情。

对待人的表现、判断一个人的优秀程度,无法避免,而且必须给予划分层次。这个分层,不能只在管理者头脑中,必须要说出来,人人皆知,浅显易懂,也好操作,也很容易制定自己的目标。

主线上按以效益和成果(直接贡献)进行分级,顶层是效益显著之人,毕竟一个企业存在的基础是收入,无论该收入是如何取得的,在不违反法律、职业道德,不影响企业长远利益,不妨碍其他人的基础上,获得的效益。效益包含有形的物质和无形声誉。
其次是成果显著之人,数量和质量居上,比如承担骨头项目,虽然效益不好,但是工作量很出众。但是绝不能本末倒置,认为工作量高的人就是排在最高位置的。
再次是刻苦努力之人,正能量之人,能带动团队热情的人。同理,不能因为他很努力,就可以排在前列。

除了主线,辅线上要按价值(非直接贡献)分级,顶层是无法替代之人,类似IT业界大佬级别,巨大影响力之人,行业权威,技术权威;其次是硬件充实之人,满足企业生存之必备资质;再次是能提升团队效率和层次之人;最次是具备独特的技术。

在确定了人的优秀层次后,就可以在此基础上,制定那些符合优秀的人的奖励制度。

在设计这个企业奖励核心模型时,所面临的世界是繁杂的,影响因素是很多方面的,而且是很多没有量化的,但有一天,人工智能就是解决这种无法进行直观量化的事务。而眼前,只能简化模型,强制进行量化。

在价值分值量化上,应该进行对标。比如,一个土木注册证,相当于一个研究生学历,相当于一个教高,等等,是否为过?一个大型项目的项目负责人,相当于几分之一的高工?一个博士,相当于几个教高?一张设计图纸,相当于多少页报告?一份成果,既有脑力智慧价值,又有体力劳动价值,还有参考前人的劳动,谁更多一些?

工作成果的量化上,除了考虑复杂系数,对于一个没有经验,没有参考的,或本来有参考,因为没有经验而找不到参考的,一些人轻而易举,通过各种手段,高效完成工作,某些人,不但无法完成,还错误一堆。

提倡工程师自己动手出成果的目的是为了综合性,几乎任何一个设计,一种建筑物的设计,都必须自己动手,从无到有,从蓝图变成实体,甚至到运维(从运维角度反过来提需求),才能完整掌握经验,也因为多动手,从而实战的综合经验得到提升,才有可能开展高级的管理工作。所以,另一方面,也就避免小团队中,有人干有人看的窘状。

可以以此为警句:为什么我工作的企业不是国际一流企业?为什么我不能成为一流的人?我在这里,哪方面值得引以为豪?作为家族一员,作为母校毕业生,作为企业一员,作为社区居民,作为国家公民。(引自:在母校学习期间,你以母校为荣,毕业后,母校以你为荣)
用哲学的语言就是:我是谁,从哪来,去哪里。

一个稍微体系化的制度制定,大部分情况下是需多次实践和多人贡献。

对事物保持创新意识,不要迷信普世规则,不要忽视自己的价值,自己的言行对别人的无声的影响,需要坚持跟随心意,跟随梦想。

——用价值评测来改变思想、改变职业价值观
关于价值评测这块很多人不理解,我试图将思考过程记录一下,作为一个简单的引子希望能带来一点点启发。
首先需要思考解决下面几个问题:

  1. 业主是喜欢博士给他干活、注册建筑师给他设计还是普通工作人员?从甲方乙方的角度来思考一下。这个社会必然是需要强者的社会,如何确立这个强者的指标,是我们需要思考的问题。工作量的设置其实也是同理,基本工作量达标一定是对标强者的,以强者的月平均工作量作为计算基础,然后打个折,作为全体人员的及格线。

  2. 现在的你年轻力壮,可以出很多成果,慢慢地老了,是否还是这个想法:按成果数量来分配奖金。从人生职业生涯的时间跨度上思考,需要想个法子,怎样越老越值钱,靠职称和岗职系数也是这个道理(一个方面,不全面)。那么现在的我已经老怎么办?时光可以倒流就好了。

  3. 从管理者安排任务角度,肯定是希望一个任务,随便谁都能胜任,而不是焦虑地去协调谁会做,对谁不放心的问题;为了完成某项任务,还要给这个人配1个会有限元的人,配1个三维的人,多尴尬。有注册证的,专业设计思维体系肯定完善一点。博士学历的头脑肯定灵活些,思考肯定严谨很多,交出来的成果,也会让校审的人少废很多心思,系统设计能力也强一些。美国模拟第5代战机能以0:70战损交换比第四代战机,显示了科技的价值(代差的碾压,恐怖),数量已经没有意义。十八班软件都掌握的人,考过注册的,这些人一般都能系统地解决这些领域的问题,他们设计出来的东西,思考问题的广度大一些。

  4. 从部门角度,整体价值(人员技能、素质)提高,能够承接高附加值的项目,而不是停留在低附加值的市场上进行血拼。带来的效益或许我们这个层次想象不出来。

  5. 从设计院角度,企业的资质,承揽业务,打造品牌,(华为满世界找数学家),是需要有价值的人才支撑。一个注册证市场价位5万~>40万/年,还需要说什么。

  6. 从自身角度,你有2个注册证,难道底气就不会足一点么,自信心不会强一点么?甲方不会尊重你一些么(价值、精英阶层、身份、荣耀)?你是博士,难道不应该有尊严一点么?一个博士,一个双注册人员,一个注册建筑师,凭什么和普通人一起通过工作量来比拼呢?团队如何留住这些人,靠情怀?团队精神?团结友爱?这些问题需要管理人员面对。

  7. 价值其实也只是社会上整天喊的“人才”的具体表象。大家都是人才,也知道人才的重要性,也想给人才定价,也希望通过人才创造的产值来评估人才的价值,等等,这些都是某种方法。而我们选择的是“价值评测”这种适合我们工作场景的(如何证明)。

  8. 有人想,那直接按照“人才”们创造的产值来给他们发奖金不是最直接么,科研创新里技术成果转化(商业化)就是这个角度。项目制也是尽量发挥人的潜能,但项目团队里同样要面对如何分配的问题(按股份分红?按工作量分钱?按贡献分钱?按投入时间?),而且,项目团队也面临承接任务的问题,甲方也会提出各种硬件的门槛。都脱离不了一种比较综合的评价团队里人才的机制。

对1的回答。价值分值高的人,设计一个工程系统就可以反映出来了。这是从业主,也就是招标条款角度所喜欢价值高的原因。业绩是挺重要,但是这些业主喜欢的硬件(价值评测所设置的各种名目)是必须的,没有,连投标的机会都没有。今天或许可以有活干,慢慢地,就没有市场了,只能做别人的分包了。所以,在一般场景下(基本设计层面),看不出人与人的差距来,这也是大部分人不理解的问题所在。认为差不多都能应付生产。当经历过一些场景,就会希望最好有几个博士、几个建筑师帮忙解决问题、撑场面。当然,有业内知名专家、大师更好,这块确实是我们目前缺的。闷头干自己的活,行业内没有发言权,国际上更不用谈了。所以,设置价值评测,就是为了指引大家朝不同的方向去进发,而不是停留在手头的工作。有的人有前瞻性,是预储备技能,有的人是边做边学,哪个更高明。

对2的回答。等到自己年纪大了后,那时候肯定会希望,按水平、按经验等分配奖金。也应该早点给自己多储备点价值了。

价值也是跟随人一辈子的东西(虽然你可能会起一个另外的名字),类似荣耀,具有独占性。余世维讲英国贵族故事,虽然不是很多财富,但是祖上留下的贵族荣耀值得他骄傲一辈子,挂在胸前的臂章,是一种精神支柱,一种信仰……我们这个民族特点可能是大家比较隐晦,不愿意讲这些(怕显富就是这个意思),类似美国巴顿将军那样和战场士兵们一起。这种现象和做法没什么问题,而我们个人必须要认识到的是,大家心理还是要追求上升,追求别人的尊敬的。离开战场这个场景,巴顿和士兵的层级就出来了。

还是从部门角度,价值评测是一个比较靠谱的工具、指挥棒、“市场背后那只无形的手”。意思是说当部门(企业)需要什么样的人的时候,就可以调整价值分值。如果没有人愿意评教高,没有人考注册,没有人做科研,没有人编规范,没有人学有限元,就加大分值。
当然,价值不只是注册、教高、博士这些。还有很多具体的软件技能,建筑物完整的设计经历(提供一整套完整的图纸计算书),这些东西,就是经验,从现在起,把精力放在这些方方面面上,不断有目的地积累。不需要怀疑这个东西的必要性。

前面是从多维度来思考这个问题。

接下来这个也不知道是否正确,就是一种探讨,一种思考方式。
就是精英阶层利益这个角度(虽然这个说法很刺耳,很多人会排斥,不承认,不鼓励,但是它其实就存在,只是可能名字不同),一个人,通过自己的努力,获得了上述种种价值(技能、素质),又给企业带来好处,难道不应该有回报么?弱化阶层(差异)可能是很多人嘴巴上希望的,可是上升的通道必须是畅顺的,精英就应该脱颖而出。

所以,每个人应该花更多的时间去思考自己的定位,规划自己的职业生涯,而不仅仅是关注眼前、一切按教科书上的安排、自己的命运掌握在别人手上,真正的有自己的思想,“不随波逐流”不是一句很简单的话,不是很容易做到。能有自己的独立的判断力是需要很多方面的信息的,所以那么多伟大的思想家,都是追求事物背后的本质,抛开表象。而社会信息繁杂后,就没办法准确判断了,人云亦云了。目前最要紧的是发掘自己的价值,思考哪些价值可以用来“明码标价”。将来有一天“转会”,别人愿意支付多少筹码。做过的无数项目(业绩),那只是职业评价中的一个方面,应该更丰富,那就是价值组成名目,作为一种指引、作为职业框架、作为职业档案目标。

作者:秦晓川  创建时间:2020-09-26 11:18
最后编辑:秦晓川  更新时间:2024-06-15 14:38
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