六、意见反馈

以下按邮件时间顺序匿名列出收集到的反馈。多次邮件按最后邮件时间。希望给大家带来更多的启发。为什么他们有这样的想法，我有想到过么？解决方案有哪些，会产生什么后果？

2020年9月30日 (周三) 通知大家积极反馈意见。
9月27日下午3点至5点已经进行了分院管理思路初次宣贯。
http://192.168.100.37 为局域网，远程访问需要VPN，主要作为工作成果登记（协作表格）、价值登记、知识分享（图纸报告计算书等）、文档协作之用。
https://zsj.itdos.net 作为规范（查询和添加）、经验笔记（book电子书）。
根据分院管理框架，第一步需要完成的工作安排如下，欢迎所有人抽出宝贵时间提出建议。
1.10月30日周五下午安排3场汇报，分别由3个专业进行选题、演讲，能表现自己专业最高水平的技术主题。由分院总工（副院长）、主任（副主任）等组织指导和制作，演讲人不限。主要目的有：
1）作为将来分院每月交流演讲的样板；
2）体现自己专业技术，让听众学到和掌握知识，提高听众（本专业和非本专业）的知识面、技术水平；
3）不用太杂，但是可以是系统性的东西，也可以是某一项设计；也不一定很高深。
2.对标准文件夹目录提出补充修改意见。同意、删除或补充要表达清楚。适当写点理由。
3.人员职责，同上。
4.价值项目，先不用提分值。
5.工作量登记名目。折算系数先不提。
6.校审清单。
7.必备纸质规范清单。
8.本专的软件清单，备注必须掌握和可选。

10月10日施工预算群补充通知：
关于分院管理思路征求意见的补充说明。1.管理人员的反馈意见将公示，以此反映你对管理的思考和贡献，作为年终民意打分素材。2.一定是具体落地素材，少点讨论必要性、可行性，如工作量名目，校审清单，价值名目等。3.以下周五收到你们的邮件为准，之前发的可重新发。4.不清楚的可以问我。当然，你也有权回复说我对此不感兴趣，我只想画图。5.管理是件很繁琐的事，不要泛泛而谈。谢谢。

要求必须回复的管理人员（副院长总工副总工主任副主任）11人，其他点名人员10人。收到全部回复15份。

通过大家的努力，取得了非常显著的成果。通过这次收集的材料，可以更加多维度完善制度，剩下的就是决心了。
管理工作是服务，涉及大家切身利益，又往往与集体利益矛盾，比如只考虑工作量的话，部分个人有利，而不利于集体的跨越式发展，如何利用制度的优越性来吸引人才，吸引高端人才，不能培养一个，注册一个，走一个；
咱们目前整体来讲属于比较中偏低端的智力劳动，所以有人提出成果为主不是很过分，大家最累的还是画图写报告等较大强度的体力劳动。
按时间的轴线考虑，年轻（新人）和年长（有经验）的自身利益不同，本来有经验的人适当指教新人是比较好的，可是做极端了就变成了只动嘴不动手了。
按强者和弱者来看，需求也不同，弱者希望大锅饭，强者希望拉开差距，怎样拉开差距，又说不出来。
按眼光和眼界来看，结果也不同，有人看眼前，立足自身，不顾外面的竞争残酷，认为干活了就应该拿到效益，却极少意识到自身的硬件够不够去投标。
也往往很多人不愿意去考虑这些管理的事情，潜心技术，属于正常现象。

**开始根据大家具体意见来修改，修改记录*

1.文件夹目录
3个专业各有特点，可以分别设定。但能统一的需要统一，特别是成果这块。

2.成果登记、工作量排名、价值评测
3个专业工作量单独排名，但价值评测统一进行登记，排名可以分别排名。

3.关于设计与校核的工作量比 0.8:0.1，以及传帮带的虚拟工作量
设计包含了打印，提交出版，联系外部条件等因素，正常情况下这个工作比例是比较合适的。
至于图纸的计算，那是计算书的工作量，另外计算工作量。
传帮带和校核指导设计，本来设计是分制图和设计的，所以可以从0.8中挪些工作量到校核0.1中来，如0.7:0.2，原则上，只要没动手的，不允许超过0.2。

4.关于虚拟工作量与设代、出差等解决业主事务的工作量
虚拟工作量不是无工作量，是按日折算成标准图纸工作量。如果在出差期间完成的实物工作量，是照常计算的，比如出差2天，画了1张A2图，则相当于2张A2图纸的工作量了。
解决业主事务的工作量如果有文字材料，如PPT，文字汇报，示意图等，是作为实物工作量进行登记的。

工作量登记和出差登记的目的一样，主要是为了平衡工作性质，平均劳动强度。从管理层进行较科学的工作安排，没有这些基础数据，就难以均衡管理。其实，具体的折算系数不需要太精确，比如，嫌校核工作量折算系数太低，那适当参与制图和设计，适当进行计算和编制报告，互相设计和校核，达到平衡。出差太多的，适当缩减，回院里做内业，长久来看，只要主动参与各种工作，能够适应各种工作，就不存在收入差距太大的问题，一年下来，五年下来，只要综合素质强的人，不会落在最底。

需要解决这么几个问题
人——财——事
人主要是项目负责人的问题没有理顺，与国家刑法和有关追责制度完全不匹配，目前是个虚拟职位和矩阵式管理模式。建议不用从行政上考虑，仅从效益工资体现，与承担的项目规模匹配，这种操作简便可行。例如我分院已经单独列出项目负责人补贴，按结算产值1%~1.5%进行补贴。
财，即合规性前提下，简化审批流程和制度。从专业角度提供解决思路，而不是一句话“必须符合制度，能否做到，花多大代价做到，……”；也不要去苛求所有管理人员都去理解财务的知识，提供解决思路即可。
事，指委外流程和合同签署不顺畅，委外流程当然包含了合同，但这里特别提出合同指我们作为乙方的合同也不顺畅
体现在委外前填报的材料越来越多，根本做不完；体现在整个流程长达2个月之久，根本满足不了干事的进度；体现在不必要的问询和加签，我院的正常设计活动委外都是很常规的，没有特殊性，应该要简化，顺畅，不要过多干涉，只要经营思路理顺，大家朝一个方向——即利润、市场、业绩、资质维护等角度，能得到好处，即可为，不要方方面面都要占尽。
劳务委外单价与市场不匹配问题；劳务人员考勤问题；劳务人员中间成果存档问题……见附件《分院合同管理的复杂性》
项目经营思路
项目经营分类，有行业内主管部门委托、有院领导出面协调、有部门得到消息邀请领导协调、有外单位介绍、有业主主动找、有集团内……项目承接的总体思路和目标是什么？有利润，没有太多的不利因素都可以承接。
以上综合统筹的整体思路不顺
比如，总得有个哪个原则服从哪个原则的，列出排序的原则，例如都说安全第一，那质量和进度是第二还是第三？搞工科的人的思维很简单，不能和稀泥，讲不明白的事情、底层逻辑没梳理好的就做不好。